Service
デイサービス稼働率アップ
稼働率アップの鍵は「コンテンツ×販促力」。3つのステップで着実に高めます。
稼働率が低い要因は、提供しているサービス内容（コンテンツ）が地域のニーズに合っていないか、その魅力を伝える力（販促力）が不足しているかのいずれかです。どちらか一方だけを強化しても稼働率は上がりません。コンテンツが弱いまま営業だけを強化しても、ケアマネジャーからの信頼は得られず、逆にコンテンツが良くても伝わらなければ利用者には届きません。介護経営パートナーズでは、以下の3つのステップでこの両輪を整えます。
For Who
こんな状況に陥っていませんか？
- 稼働率が長らく低迷している
- 営業を担当する施設長が、全然営業に時間を使えていない
- 営業にまわっていても、ケアマネジャーから紹介をもらえない
Method
稼働率アップの3つのステップ
コンテンツ×販促力。この掛け算で稼働率が決まります。
コンテンツのリニューアル
「預かるだけ」のサービスでは他事業所との差別化はできません。機能訓練の強化、軽度者・重度者で導線やプログラムを分けるゾーニングの見直し、個別機能訓練メニューの充実など、サービス内容そのものを見直します。あわせて、施設内のレイアウトや掲示物（利用者がくつろげる空間づくり、クオリティの高い作品に絞った展示など）も、見学者・ケアマネジャーの印象を左右する重要な要素として整えます。
販促用ツールの強化
どれだけ良いサービスを提供していても、伝わらなければ選ばれません。ケアマネジャー向けのチラシ・パンフレット・ニュースレターを整備し、改善事例や日々の様子が伝わる写真・資料（アプローチブック）を用意します。販促物の質は事業所の第一印象そのものであり、見た目のクオリティにもこだわって作り込みます。
営業活動の強化
コンテンツと販促ツールが整っても、営業活動が伴わなければ稼働率は上がりません。ケアマネジャーへの訪問営業の型（近況報告から入り、改善事例を伝え、最後に販促物を渡す）、見学対応の流れ（ヒアリング→見学→クロージングまで一貫させる）、訪問件数・体験誘導率・成約率などのKPI管理まで、量と質の両面から営業活動を指導します。
Priority
稼働率別の優先順位
現在の稼働率によって、まず着手すべきポイントは異なります。
| 稼働率70%以下 | 営業活動の「量」がまず不足しています。周辺の居宅介護支援事業所への訪問件数を増やすことを最優先に取り組みます。 |
|---|---|
| 稼働率70〜85% | サービス内容の見直しが必要な段階です。他事業所との差別化を明確にし、コンテンツのリニューアルに着手します。 |
| 稼働率85%以上 | 出席率の向上とオペレーションの改善が中心になります。稼働率を維持しながら、収益性を高める段階です。 |
Diagnosis
現状診断チェックリスト
10項目で自施設の状態を診断できます。「厳重注意」に複数該当する場合は、早めのご相談をおすすめします。
| チェック項目 | 安全圏 | 要注意 | 厳重注意 |
|---|---|---|---|
| 現在の稼働率 | 90%以上 | 70〜80% | 70%以下 |
| 人件費率 | 50%以下 | 55〜60% | 60%以上 |
| 利益率 | 5%以上 | トントン | 赤字（△5%以上） |
| 定員数 | 30名以上 | 15〜20名 | 15名以下 |
| 欠席率 | 10%以下 | 11〜19% | 20%以上 |
| 要支援：要介護比率 | 2：8 | 3：7 | 4：6 |
| 医療職配置（看護師常勤換算） | 1.5以上 | 1.0〜1.5 | 1.0以下 |
| 個別機能訓練加算 | Ⅰ or Ⅱ取得 | 未取得 | 未取得 |
| 中重度ケア体制加算 / 認知症ケア加算 | 取得あり | 未取得 | 未取得 |
| 処遇改善加算 | 上位区分 | 中位区分 | 未取得 |
Goal
目指すべき指標
高い稼働率を維持しつつ、利益の出る体制を目指します。
年間平均稼働率
90%以上
営業利益率
20%以上
業界平均は稼働率70%程度、営業利益率15%程度とされています。ケアマネジャー・ご利用者・ご家族から支持され、平均要介護度の維持・改善（年間平均95%程度）を伴う運営体制への転換を目指します。
Pitfalls
よくある失敗事例
コンテンツが弱いまま営業を強化する
サービス内容（商品力）が伴わないまま訪問営業の量だけを増やしても、ケアマネジャーからの信頼にはつながりません。むしろ「営業ばかりで中身が伴わない事業所」という印象を持たれ、かえって紹介が減ってしまうことすらあります。まずコンテンツを磨き、その上で営業に力を入れるという順番が重要です。
小さな変更に留めてしまう
稼働率が伸び悩んでいる施設ほど、「大きく変える勇気」を持てず、プログラムの一部だけを小さく修正して終えてしまいがちです。しかし中途半端なリニューアルでは、既存のケアマネジャー・利用者に変化が伝わらず、新規の紹介にもつながりません。変えるのであれば、地域に「変わった」と認識してもらえる規模で取り組むことが重要です。
営業活動を管理者一人に任せきりにする
利用者を増やす活動は、紹介数を増やす「管理者の営業活動」と、出席率を高める「現場職員の日々の対応」の両輪で成り立っています。管理者だけに営業を任せきりにし、現場が欠席者のフォローを行わない体制では、いくら新規を獲得しても定着率が上がらず、稼働率は頭打ちになります。
Experience
指導の裏付け
覆面調査実施施設数
約300施設
コンサルティング担当実績
延べ40社200施設以上
船井総研時代に培った延べ40社200施設以上の担当実績と、約300施設規模の覆面調査経験をもとに、コンテンツ・販促力の両面から具体的に指導します。